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不僅是淘寶沖擊傳統(tǒng)行業(yè)，國(guó)外諸如此類的亞馬遜，也在一點(diǎn)點(diǎn)瓦解，試圖吞噬傳統(tǒng)零售業(yè)這么多年做成的蛋糕。電商來(lái)襲，傳統(tǒng)接招。在網(wǎng)絡(luò)搜索訪問(wèn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)體購(gòu)買(mǎi)人流量的今天，傳統(tǒng)零售業(yè)的大佬們會(huì)如何應(yīng)對(duì)，如何庇佑他們發(fā)展疲弱的實(shí)體店？

電商的沖擊令人無(wú)處可逃——過(guò)去一年，零售業(yè)步履維艱。即使是傳統(tǒng)零售商的大牛們也受到沉重一擊：諾德斯特姆（美國(guó)一家百貨公司）在納斯達(dá)克表現(xiàn)糟糕；梅西百貨也難逃一劫——截止2015年底，它的股價(jià)足足跌了40%；而沃爾瑪超市也在全美范圍關(guān)閉了250多家分店。壞消息們?yōu)槭裁唇吁喽粒?/span>

這一局面背后固然存在一些偶然因素。像是低消費(fèi)、高儲(chǔ)蓄的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，以及第四季度“不合時(shí)宜”的溫暖氣候，讓人們沒(méi)有添置暖爐或大衣等傳統(tǒng)冬季用品。然而，在傳統(tǒng)零售業(yè)被吞噬的背后，也有類似于西雅圖那家“小公司”亞馬遜這樣的原因存在。這兒所說(shuō)的吞噬，實(shí)在是“一口吃成個(gè)胖子”。根據(jù)Motley Fool(譯者注：莫力特·富爾，美國(guó)一投資網(wǎng)站，中小投資者的成功范例)的數(shù)據(jù)，三分之一的商品搜索都發(fā)生在亞馬遜上。

想想這些事情對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)意味著什么：他們?nèi)种坏臐撛谙M(fèi)者現(xiàn)在都選擇了去亞馬遜購(gòu)物，任傳統(tǒng)零售業(yè)為剩下的殘羹冷炙吵破頭，同時(shí)為了獲取用戶而在類似谷歌和Facebook這樣的廣告商身上砸下大筆開(kāi)銷（以及犧牲了許多毛利）。而且隨著亞馬遜不斷強(qiáng)化Prime服務(wù)（譯者注：Prime是亞馬遜旗下的付費(fèi)會(huì)員項(xiàng)目，可享受免郵費(fèi)、快速送貨和享受線上內(nèi)容等服務(wù)），他們的客戶基數(shù)正變得越來(lái)越大，而且忠誠(chéng)度也在不斷增加。

不是沒(méi)試過(guò)

倒不是說(shuō)傳統(tǒng)零售業(yè)一直都碌碌無(wú)為。這么多年，他們一直在投重資謀劃電商市場(chǎng)，來(lái)提升自己的經(jīng)驗(yàn)和物流網(wǎng)絡(luò)，努力與那些多渠道的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一較高下。 然而，人工費(fèi)用、營(yíng)銷推廣、網(wǎng)絡(luò)云基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)投資等等意味著巨大的開(kāi)銷，以及要覆蓋這些開(kāi)銷所需的同樣巨大的收入預(yù)期。所以，雖然像諾德斯特姆這樣的巨頭的線上銷售做到了醒目的成長(zhǎng)，可這部分的成長(zhǎng)仍然無(wú)法抵消實(shí)體店衰弱帶來(lái)的影響。

在這樣的情況下，零售商（無(wú)論大小）的未來(lái)會(huì)是怎樣？發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

一、只留旗艦店

由于被迫減少花費(fèi)，將更多生意導(dǎo)向電商。傳統(tǒng)零售商們得繼續(xù)關(guān)閉一些實(shí)體店鋪，只把旗艦店設(shè)立在一些繁華地段，像是西雅圖的Bellevue Square、南加州的South Coast Plaza以及芝加哥的Michigan Avenue。雖然目前困境背后的原因是多元的——宏觀經(jīng)濟(jì)疲軟、物流困難、品牌形象弱等等，但日益萎縮的線下銷售與固定的房租和人員成本是一筆再明顯不過(guò)的虧本買(mǎi)賣。

由于大型都市的蓬勃興旺，使得改變中人口結(jié)構(gòu)成為零售業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。我們正在目睹市郊發(fā)展和零售商關(guān)店的幾家歡樂(lè)幾家愁。實(shí)體店數(shù)量削減后，傳統(tǒng)零售商們可以更有效地進(jìn)行管理，從而營(yíng)造更舒服的店內(nèi)體驗(yàn)、更強(qiáng)的銷售能力和更好的數(shù)字化展示等其他創(chuàng)新點(diǎn)。這些在城市核心區(qū)塊的旗艦店將起到“品牌畫(huà)廊”般的效果，成為連接當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的渠道——正如蘋(píng)果公司直營(yíng)店里的“天才吧”（譯者注：在店內(nèi)提供蘋(píng)果產(chǎn)品使用幫助的服務(wù)）和美國(guó)第一資本的新概念咖啡店那樣（譯者注：即Capital One，一家多元化國(guó)際金融集團(tuán)，在紐約聯(lián)合廣場(chǎng)開(kāi)設(shè)了一家混合了銀行和咖啡店的跨界空間）。

進(jìn)一步持續(xù)的線上投資也包括了對(duì)多渠道供給能力的加強(qiáng)，比如線下提貨和退貨服務(wù)。拜個(gè)性化定制和基于地理位置的消息推送的所賜，這些“物流導(dǎo)向”的行為會(huì)大大增加了商店收入。這些襯衫穿上身不好看？沒(méi)事，我們有其他的。來(lái)取你買(mǎi)的那條裙子？要不配上這雙鞋子看看？這些加強(qiáng)版的店內(nèi)體驗(yàn)將會(huì)成為傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)抗亞馬遜的基本方式。但這種模式將多在大城市大市場(chǎng)出現(xiàn)。那些生活在小城市的消費(fèi)者會(huì)每年開(kāi)車幾次進(jìn)行“采購(gòu)之旅”。所以提供娛樂(lè)、餐飲和住宿選擇的多用途旗艦中心會(huì)是最大的得益者。

在與Kemper公司（譯者注：美國(guó)第四代家族企業(yè)，房地產(chǎn)私人控股集團(tuán)）租賃部高級(jí)副總裁Howard McQuaid的交談中，他提到商業(yè)購(gòu)物中心的擁有者不僅僅是收租的房東，而且他們?cè)絹?lái)越專注于“快樂(lè)商業(yè)”。

當(dāng)代的消費(fèi)者們尋求的不僅僅是產(chǎn)品層面的滿足。我們的商業(yè)目標(biāo)是制造快樂(lè)、努力尋求多行業(yè)協(xié)同合作來(lái)共同優(yōu)化顧客的拜訪體驗(yàn)。去年，西雅圖的Bellevue Collection購(gòu)物中心吸引了2300萬(wàn)人流，其中有一大批人群來(lái)自于數(shù)百英里之外。我們相信，比起那些單一用途的空間，大型商業(yè)綜合體會(huì)在營(yíng)造絕佳用戶體驗(yàn)方面更具優(yōu)勢(shì)。我們的顧客抱著一個(gè)目的前來(lái)——比如說(shuō)是來(lái)購(gòu)物的，但買(mǎi)完?yáng)|西以后他們就選擇在我們這兒用餐、看電影……有的時(shí)候甚至?xí)^(guò)夜。

二、“服務(wù)設(shè)計(jì)”的興起

隨著多渠道銷售成為零售業(yè)的老生常談，服務(wù)設(shè)計(jì)學(xué)的概念不僅會(huì)變得人盡皆知，而去會(huì)增加它的影響力半徑。不同于UX設(shè)計(jì)、信息架構(gòu)或者是當(dāng)今定義的“用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)”，服務(wù)設(shè)計(jì)師在今天，扮演著連接線上和線下的“橋梁”角色。這個(gè)角色一半是研究者，一半是數(shù)字戰(zhàn)略分析師，甚至有時(shí)候要擴(kuò)展到涉及傳統(tǒng)建筑學(xué)的某些方面。

隨著店內(nèi)體驗(yàn)成為線上電商的擴(kuò)展，我們可以期待看到商店布局、結(jié)賬技術(shù)、室內(nèi)導(dǎo)向等領(lǐng)域的更多改變。這些改變，若缺了來(lái)自能夠完全理解從像素到停車位這一整套線上線下顧客體驗(yàn)意義的人的幫助，是不會(huì)成功的。服務(wù)設(shè)計(jì)師要帶領(lǐng)一整個(gè)來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)抓住一條主線進(jìn)行以顧客為中心的研究。雖然初期開(kāi)支會(huì)超出由此帶來(lái)的轉(zhuǎn)化收益，但這些設(shè)計(jì)成果會(huì)對(duì)增進(jìn)顧客的忠誠(chéng)度和對(duì)零售品牌的認(rèn)知。

第一資本Capital One Labs的設(shè)計(jì)主管Chris Risdon認(rèn)為，服務(wù)業(yè)成功的關(guān)鍵是理解顧客行為學(xué)：

“跟市場(chǎng)細(xì)分定位無(wú)關(guān)，跟銷售渠道也無(wú)關(guān)——這跟顧客行為有關(guān)。研究、理解、設(shè)計(jì)以及協(xié)助顧客達(dá)成他們希望的購(gòu)物行為才是關(guān)鍵。他們要購(gòu)買(mǎi)、要試穿、要退貨，在不同的時(shí)間階段和‘接觸點(diǎn)’（譯者注：即touch points，營(yíng)銷學(xué)上對(duì)于消費(fèi)者與商業(yè)本體互動(dòng)的渠道的稱呼），他們想做的事情是多種多樣的。作為零售業(yè)者，你做的每一件事情都要聚焦到如何增強(qiáng)用戶的各種欲望，以及幫助他們實(shí)現(xiàn)已經(jīng)想要去完成的行為。”

三、開(kāi)啟聯(lián)合

當(dāng)你遇到一個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手，要怎么辦？來(lái)組隊(duì)吧。像20世紀(jì)初的零售商合作社制度那樣，相互認(rèn)可而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的商家們聯(lián)起手來(lái)，形成一些非正式的聯(lián)盟。為什么？因?yàn)殡m然在目標(biāo)消費(fèi)者和產(chǎn)品上有許多不同，但它們面臨的問(wèn)題是類似的。它們將為此尋找雙贏的方案來(lái)解決共同的挑戰(zhàn)，例如：

銷售歸因——多渠道和多設(shè)備的今天，要如何測(cè)量和判斷銷售流量來(lái)自何處？

軟件解決方案——你是要建立內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)還是把這塊工作外包了？哪一個(gè)供應(yīng)商最好？從客戶關(guān)系管理和分析到搜索技術(shù)和云計(jì)算托管，這一路上有數(shù)以百計(jì)的選擇決策要做。

物流——誰(shuí)是運(yùn)輸?shù)淖罴雅臋n，倉(cāng)儲(chǔ)和存貨控制又要交給誰(shuí)？是交給第三方還是建立自己的物流團(tuán)隊(duì)好？

三菱汽車的電子商務(wù)主管Nathan Decker說(shuō)，解決這個(gè)問(wèn)題對(duì)于中小型零售商尤為重要，因?yàn)樗麄冊(cè)诟鱾€(gè)方面都因?yàn)橐?guī)模不夠而無(wú)法積聚專家團(tuán)隊(duì)：

“要熟練掌握電子商務(wù)需要令人瞠目結(jié)舌的知識(shí)廣度。專業(yè)人員需要對(duì)復(fù)雜的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析計(jì)算，擁有老練的商務(wù)談判能力，才能在物流、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)等方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一較高下。一個(gè)人深入到這所有方面是不可能的，所以不同行業(yè)的互補(bǔ)協(xié)作在今天非常重要。在具備時(shí)間的沉淀和經(jīng)驗(yàn)的積累之后，我們才能幫助別人，反之亦然。聽(tīng)人一席話，勝讀十年書(shū)。”

最后的最后，傳統(tǒng)就是新穎

當(dāng)然，零售業(yè)的未來(lái)只是一部大戲的其中一幕。第一波電商浪潮把許多傳統(tǒng)零售商都拍在了沙灘上。西雅圖的Blue Nile和亞馬遜在許多產(chǎn)業(yè)的被淘汰和重創(chuàng)中起到了關(guān)鍵作用，對(duì)象范圍從Barnes&Noble（譯者注：上文中的Blue Nile是美國(guó)線上鉆石及首飾零售商，Barnes&Noble則是美國(guó)最大的實(shí)體書(shū)店）到家族珠寶店。第二波，常常被稱為“線上聯(lián)合線下”相結(jié)合模式，給許多傳統(tǒng)零售商們一個(gè)快馬加鞭追趕的機(jī)會(huì)，也就是投資搞線上電商站，并且把把他們的線下實(shí)體店和線上部分連接起來(lái)。

現(xiàn)在，我們正處在第三波中——“純粹游戲”，那些從互聯(lián)網(wǎng)上誕生的零售商反向擴(kuò)展到實(shí)體經(jīng)濟(jì)的范疇。Blue Nile、Warby Parker、Indochino（譯者注：Warby Parker做眼鏡的在線定制，Indochino則是一家加拿大男裝定制公司）甚至亞馬遜，都在不同程度地進(jìn)行實(shí)體店的嘗試。

那第四波呢？實(shí)體店鋪在未來(lái)會(huì)進(jìn)一步緊縮已是一個(gè)不太有爭(zhēng)議的事情。而更具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題則是，“線下”與“線上”的這場(chǎng)零售戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)往何處去？有一點(diǎn)是確定的——傳統(tǒng)零售商們需要不斷地審時(shí)度勢(shì)靈活調(diào)整戰(zhàn)略，因?yàn)閬嗰R遜和它創(chuàng)造的社會(huì)改變已經(jīng)在這里了，而且一直都會(huì)在。