近日，便利蜂的總部員工收到了一個意外的驚喜。在即將到來的年終獎發(fā)放日，近半數(shù)的員工將獲得額外的獎金激勵。加上新設(shè)的半年獎，S級績效的明星員工全年將可以拿到20薪。
這家公司的人力資源部剛剛發(fā)布全員郵件，宣布去年年終獎將于6月13日發(fā)放，獲S、A、B+績效的員工獎金系數(shù)將大幅上調(diào)。此外，管理層還將額外新設(shè)半年獎用于激勵高績效員工，年初承諾的股票獎勵也已于5月底發(fā)放完畢。
在互聯(lián)網(wǎng)、零售行業(yè)大面積依靠裁員、降薪“過冬”的環(huán)境下，便利蜂逆勢超預(yù)期發(fā)放獎金，既是出于管理層對便利店業(yè)務(wù)抗周期能力的信心，同時也是這家公司不懼行業(yè)冷暖堅持打造組織能力的一種決心。
具體來看，這次便利蜂送給員工的“大禮包”有三項：
一是超額發(fā)放的年終獎。便利蜂績效達標的員工原本可獲相當(dāng)于2個月基本薪資的年終獎，此次該公司做了大面積的超額上調(diào)。
據(jù)便利蜂員工透露，去年績效為S和A的高績效員工將分別獲得相當(dāng)于5.5和4個月基本薪資的獎金，而占比更高的B+績效員工也將獲得2.5個月獎金?？紤]到便利蜂的基本薪資原本就高出行業(yè)平均水平，本次額外發(fā)放的獎金數(shù)額不小。
二是新設(shè)半年獎。據(jù)該郵件透露，管理層已決定今年起在年終獎之外新設(shè)一次半年度的獎金發(fā)放，發(fā)放時間初步定在每年1月。半年獎的具體細則還在討論，但堅持的方向仍然是重獎高績效員工。
如果加上基本薪資、年終獎和半年獎，獲得S績效的便利蜂員工全年最多可以拿到20薪，A級績效員工也能拿到18薪。
三是發(fā)股票。便利蜂已于5月底完成新一輪股權(quán)激勵計劃的發(fā)放，發(fā)放的原則仍然是看績效不看資歷。拿到股票的員工既有門店一線的戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理，也有入職剛到一年的應(yīng)屆畢業(yè)生。
便利蜂這次發(fā)放超額獎金的底氣，顯然來自超預(yù)期的企業(yè)發(fā)展和充沛的資金儲備，但如果以一種“慶豐年”式的孤立視角看待，可能就過于片面。
事實上，這次獎金發(fā)放是便利蜂打造高績效文化的一個具體體現(xiàn)，和量化考核、嚴格汰換一起構(gòu)成了便利蜂打造組織能力的制度工具。
在便利蜂看來，量化考核是為建設(shè)一個公平、透明的內(nèi)部環(huán)境，建立一個遴選高績效員工的合理機制，嚴格汰換則是通過人員的流動提升組織的人才密度，最后通過共同的愿景和高額獎勵不斷沉淀、吸附高績效人才，打造一個驅(qū)動組織成長的強大內(nèi)核。
面對經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)革新帶來的不確定性，越來越多的企業(yè)開始把組織能力視為企業(yè)發(fā)展的重要因素。便利蜂倡導(dǎo)的“頂天立地”式創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，其實和華為提倡的“奮斗者精神”、阿里的“鐵軍文化”異曲同工，都是通過重獎高績效員工來徒木立信，構(gòu)筑企業(yè)文化的根基和母盤。
兩年前，便利蜂的成立引發(fā)了便利店、新零售領(lǐng)域的投資熱潮，一度形成了千軍萬馬式的“搶灘”局面。但在這一輪新零售創(chuàng)業(yè)浪潮中，幾乎沒有企業(yè)能同時做好高速擴張和高品質(zhì)經(jīng)營的平衡，便利蜂是少數(shù)能既能把店開快、又能把店開好的企業(yè)。
這個成績的背后，是便利蜂先天帶來的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)驅(qū)動的結(jié)果。但在邁向更大規(guī)模的發(fā)展階段，更需要制度化的機制來保證原有的創(chuàng)業(yè)精神不被稀釋，更要回答好“要什么”和“不要什么”這個問題，這也是便利蜂選擇在這個節(jié)點公布高額激勵的原因。
便利蜂創(chuàng)始人曾在內(nèi)部明確表示，如果能夠招募到足夠多的優(yōu)秀人才，可以人均年支出增加一倍，人員總數(shù)增加一倍，人員開支成為今天的4倍。但前提是，今天團隊能力的中位線，是年底的及格線。
在經(jīng)濟下行的壓力下，人力究竟是企業(yè)的“成本”還是發(fā)展的“資源”，很多企業(yè)給出了相似的答案，但行動上卻做出了不同的選擇。便利蜂推出的一系列舉措，正是用行動踐行高績效文化，通過打造與員工的利益共同體，建設(shè)強大的組織能力來捕捉劇變中的商業(yè)機會。
便利蜂內(nèi)部信
(責(zé)任編輯：王蔚)
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