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過去中國(guó)零售業(yè)發(fā)展可謂是跑馬圈地攻城拔寨地野蠻式增長(zhǎng)，從早期的百貨、超市、連鎖、購(gòu)物中心的蓬勃發(fā)展，到近期的電子商務(wù)、O2O、全渠道零售，每一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新無疑是對(duì)舊業(yè)態(tài)的一場(chǎng)革命，各業(yè)態(tài)之間彼此具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，原本是一場(chǎng)零和博弈的游戲，但由于中國(guó)GDP的高速增長(zhǎng)掩蓋了這些零售業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)矛盾，直到2015年，中國(guó)GDP跌至6.9%，零售業(yè)的內(nèi)部矛盾才突顯出來，具體表現(xiàn)在不僅僅只是實(shí)體零售業(yè)低迷，電商業(yè)(電商也屬于零售業(yè))、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也紛紛倒閉或兼并重組，原來互聯(lián)網(wǎng)電商作為創(chuàng)新業(yè)態(tài)也只能獲得短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而入時(shí)大家又從藍(lán)海回歸到紅海了。最明顯的案例就是生鮮電商，在2012年生鮮電商還是作為電商垂直領(lǐng)域的最后一塊處女地，到現(xiàn)在已經(jīng)是數(shù)千家生鮮電商，不要談實(shí)體生鮮與電商的競(jìng)爭(zhēng)，僅生鮮電商同行的競(jìng)爭(zhēng)就足夠他們自相殘殺了，可以預(yù)見，2016年不僅僅是生鮮電商的洗牌年，也是眾多平臺(tái)電商、垂直電商、實(shí)體零售的洗牌年。

任何商業(yè)的發(fā)展邏輯無非是2種核心競(jìng)爭(zhēng)力，一種是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，一種是內(nèi)部管理，過去中國(guó)商業(yè)遍地黃金之下，大家只要依靠創(chuàng)新就能在縫隙市場(chǎng)中獲得單業(yè)態(tài)或單品類突破，無論是實(shí)體零售還是電商都是這種發(fā)展邏輯，大家比拼的是創(chuàng)新力、營(yíng)銷力、傳播力，而最缺乏的就是管理， 因而企業(yè)發(fā)展是以犧牲環(huán)境、犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)發(fā)展的，這在過去顧客認(rèn)知尚淺的時(shí)代是可行的，但當(dāng)前消費(fèi)者升級(jí)、中產(chǎn)階層崛起時(shí)代，對(duì)商品品質(zhì)的追求無疑要大于價(jià)格的訴求，這對(duì)過去以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量堪憂的電商來說是一場(chǎng)消費(fèi)革命。

華為早期依靠產(chǎn)品創(chuàng)新獲得大量財(cái)富，便用這些財(cái)富聘請(qǐng)IBM大量管理咨詢公司加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，才得以打下堅(jiān)實(shí)的基柱，零售業(yè)、電商業(yè)也都在開始加強(qiáng)管理，紛紛彌補(bǔ)自己的短板。實(shí)體零售業(yè)與電商業(yè)最大的差距其實(shí)不在于營(yíng)銷創(chuàng)新，甚至電商的促銷手段都是跟實(shí)體零售業(yè)學(xué)習(xí)的，而是在于信息化建設(shè)差異，中國(guó)實(shí)體零售業(yè)在信息化的投入占比不到年銷售額的0.5%，而發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)IT投資占年銷售額的1-2%，中國(guó)電商業(yè)的IT投入占年銷售額10%以上。中國(guó)ERP實(shí)施之所以成功率不到20%，原因是企業(yè)內(nèi)部沒有一支強(qiáng)硬的IT團(tuán)隊(duì)，反觀電商業(yè)，花高薪聘請(qǐng)CIO(首席信息官)、CTO(首席技術(shù)官)，自建開發(fā)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)殡娚谈?jìng)爭(zhēng)激烈更新太快，所以IT系統(tǒng)要求能隨需而動(dòng)，迭代開發(fā)，這些都是實(shí)體零售業(yè)望之興嘆的地方。

因此，實(shí)體零售業(yè)要轉(zhuǎn)型或自救的話，必須先投資加強(qiáng)信息化建設(shè)，日本7-Eleven每5-7上重建一次IT系統(tǒng)，每次IT系統(tǒng)會(huì)使用7年左右，其每年IT投資占年銷售額的0.7%，因其銷售基數(shù)大，目前約4萬億日元銷售/年，IT投資每年約280億日元。沃爾瑪?shù)男畔⒒度胍彩呛啦涣邌荩瑢?duì)比沃爾瑪與日本7-Eleven在IT經(jīng)營(yíng)建設(shè)上面可以看出兩個(gè)國(guó)家的差異，沃爾瑪率先使用衛(wèi)星通訊、RFID等最新IT技術(shù)，而日本7-Eleven并未采用先進(jìn)IT技術(shù)，而是更關(guān)注商業(yè)應(yīng)用，所以開發(fā)出來的IT系統(tǒng)差異較大，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)的是BI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，而7-Eleven強(qiáng)調(diào)的是假設(shè)-驗(yàn)證式的單品管理門店自主訂貨系統(tǒng)，需要依賴大量的情報(bào)信息才能精準(zhǔn)訂貨，因而7-Eleven的信息復(fù)雜度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于沃爾瑪。中國(guó)零售業(yè)大多學(xué)習(xí)沃爾瑪，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)也是采用自動(dòng)補(bǔ)貨，而7-Eleven的GOT訂貨系統(tǒng)居然在中國(guó)沒有推廣開來，因?yàn)樽詣?dòng)補(bǔ)貨簡(jiǎn)單，門店只要做銷售即可，而GOT訂貨要求門店人員做單品管理，假設(shè)-驗(yàn)證，對(duì)門店要求很高，也很難，所以在中國(guó)很難推廣。

實(shí)體零售業(yè)與電商業(yè)因?yàn)镮T投入的不同，所以對(duì)顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析程度也就不同，但無論是實(shí)體零售業(yè)還是電商業(yè)在IT投入的方向也會(huì)發(fā)生變化，并不是O2O或全渠道，而是將向向協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃方向發(fā)展，中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)應(yīng)將投向O2O或全渠道的IT投資轉(zhuǎn)向MD商品供應(yīng)計(jì)劃的IT投資。MD商品供應(yīng)計(jì)劃在日本被廣泛應(yīng)用，而在中國(guó)目前才剛剛在服裝業(yè)推廣開來，中國(guó)的電商業(yè)、超市業(yè)、餐飲業(yè)也會(huì)跟進(jìn)實(shí)施MD商品供應(yīng)計(jì)劃，至于百貨與購(gòu)物中心，他們屬于商業(yè)地產(chǎn)，不屬于零售范疇，也就自然不會(huì)實(shí)施MD商品供應(yīng)計(jì)劃了。

協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃是精益零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，在日本由7-Eleven首創(chuàng)MD商品開發(fā)體制，后被與7-Elevne聯(lián)合開發(fā)商品的伊騰忠的澤田貴司帶入優(yōu)衣庫(kù)并成為優(yōu)衣庫(kù)的副社長(zhǎng)，幫助優(yōu)衣庫(kù)騰飛，中國(guó)學(xué)習(xí)MD最好的企業(yè)是韓都衣舍。