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上半年零售市場(chǎng)發(fā)展的不是很好，各個(gè)業(yè)態(tài)的形式都比較嚴(yán)峻。有兩個(gè)數(shù)據(jù)引起社會(huì)的關(guān)注度特別高。一個(gè)就是1-6月北、上、廣、深社零總額的下降，特別是6月份，北京、上海、廣州、深圳、杭州社零總額都是呈現(xiàn)負(fù)增長。北京是-6.3%，上海是-9.4%。另外一個(gè)數(shù)據(jù)就是北京市兩個(gè)星期以前公布的，1-6月限額以上餐飲行業(yè)利潤比去年暴跌了88%。北京市餐飲行業(yè)的利潤僅有1.8億元。說明整個(gè)消費(fèi)在收縮，這是我們不能回避的一個(gè)問題。

中國的消費(fèi)面臨著非常復(fù)雜的情況。老齡化、少子化、小家庭化、獨(dú)身化，對(duì)消費(fèi)產(chǎn)生了長遠(yuǎn)的影響。消費(fèi)在通貨緊縮下，一個(gè)就是貧富差距的擴(kuò)大；另一個(gè)是在老齡化沖擊下又形成了消費(fèi)本身的碎片化，所以市場(chǎng)異常的復(fù)雜。

消費(fèi)的收縮，在零售業(yè)上反映為幾乎所有商品的下降。這一張圖，歸納了過去30年間中國零售業(yè)的一個(gè)基本發(fā)展階段：中國現(xiàn)代零售業(yè)從1995年開始，因?yàn)?995年之前，是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的延長期，是經(jīng)濟(jì)體制改革時(shí)期，還是以傳統(tǒng)百貨“一家獨(dú)大”的時(shí)期。我們把它可以算作另外一個(gè)階段。通常把外資進(jìn)入國內(nèi)看作是中國零售業(yè)現(xiàn)代化的開始。

如果從1996年開始，中國零售業(yè)基本經(jīng)過三個(gè)階段：第一個(gè)階段就是現(xiàn)代化階段，主要標(biāo)志就是家樂福、沃爾瑪、伊藤洋華堂這些外資超市，以及百盛、新世界等等港澳臺(tái)，以及部分外資百貨店進(jìn)入國內(nèi)。從零售業(yè)角度來講，品牌百貨店和超市，特別是大型綜合超市進(jìn)入到國內(nèi)，是標(biāo)志著中國零售業(yè)邁入現(xiàn)代化的開始。

家樂福進(jìn)入中國后，采取了“前臺(tái)毛利+后臺(tái)入場(chǎng)費(fèi)+賬期”的模式，其最大好處是不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。我把它歸納為“家樂福的亞洲模式”。這個(gè)模式后來對(duì)中國零售業(yè)產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。百貨店和超市在本質(zhì)上講，他們的模式是一樣的。百貨店講的是聯(lián)營，聯(lián)營就是不承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，它是以抽成作為自己盈利的主要手段。而超市高度依靠入場(chǎng)費(fèi)，本質(zhì)上也是屬于抽成式的盈利模式。后來把這兩種模式歸納為“食利型盈利模式”，其根本就是不以商品為主導(dǎo)，而是靠抽成去發(fā)展。

2010年以后進(jìn)入第二個(gè)階段，就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也是我們講的數(shù)字化時(shí)代，平臺(tái)化時(shí)代，標(biāo)志是新零售的出現(xiàn)。數(shù)字化這個(gè)時(shí)代，我對(duì)它的評(píng)價(jià)并不高，數(shù)字化沒有實(shí)際轉(zhuǎn)化為這個(gè)行業(yè)的根本增長動(dòng)力，反而給這個(gè)行業(yè)帶來了泡沫。所謂“新零售”，方便了消費(fèi)者的購買，在購買端它的效率大大提升了。但是沒有解決中國在“家樂福時(shí)代”遺傳下來的入場(chǎng)費(fèi)制度和百貨店的聯(lián)營制度。這樣的新零售是建立在沙漠之上的大樓，一有風(fēng)吹草動(dòng)，這個(gè)大樓就容易解體

到了2023年以后，隨著消費(fèi)市場(chǎng)的下滑，進(jìn)入到了零售業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段--低價(jià)格時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，日本的情況可以作為參考。日本百貨業(yè)這30年的發(fā)展，從當(dāng)初90年代去爭論自營和聯(lián)營開始，可以說他窮盡了一切對(duì)百貨店改造的手段?，F(xiàn)在日本的百貨店就是冰火兩重天，火的那一面集中在繁華商業(yè)區(qū)，小城市或社區(qū)里的百貨店是慘淡的。在日本報(bào)紙上經(jīng)常你第一面看到的是日本大百貨店銷售毛利創(chuàng)新高；從另外一個(gè)方面又看到，一些百貨店面臨倒閉。

零售變革的第一個(gè)趨勢(shì)是市場(chǎng)細(xì)分化。過去在超市時(shí)代和品牌百貨店時(shí)代，我們把消費(fèi)者看作是一個(gè)平面，是被壓縮掉的平面。我們做生意從來不去講市場(chǎng)的細(xì)分化。現(xiàn)在時(shí)代變了，要對(duì)市場(chǎng)精準(zhǔn)細(xì)分?，F(xiàn)在國內(nèi)很多人鼓吹折扣店，把折扣店看作是未來零售業(yè)的終極目標(biāo)。百貨業(yè)，有人把奧特萊斯作為百貨業(yè)解決方案的終極目標(biāo)。我覺得這種觀點(diǎn)都是錯(cuò)誤的，市場(chǎng)是錯(cuò)綜復(fù)雜的，健全的生態(tài)里既有高級(jí)生物，同時(shí)也有低級(jí)生物。

在市場(chǎng)細(xì)分化下，每一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)都有成長的機(jī)會(huì)。未來就是一個(gè)在細(xì)分市場(chǎng)中找生意的時(shí)代，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)就需要我們有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神，為不同的細(xì)分市場(chǎng)去提供解決方案。

零售變革的第二個(gè)趨勢(shì)是折扣店的發(fā)展。在低價(jià)格零售時(shí)代，折扣店肯定是這個(gè)市場(chǎng)的明星。消費(fèi)降級(jí)的時(shí)候，折扣店肯定會(huì)吸引相當(dāng)?shù)娜后w、顧客。折扣店的發(fā)展是個(gè)趨勢(shì)，這一點(diǎn)不容置疑。但是我們應(yīng)該怎么樣去看待折扣店？中國的折扣店目前還處在一個(gè)“廉價(jià)商店”的這樣一個(gè)階段，沒有建立起自己的營銷邏輯。目前這個(gè)營銷邏輯采用最粗暴的方法，就是靠低價(jià)格與別人做差異化。

折扣店不是一種業(yè)態(tài)，它只是采用低價(jià)格策略的一種業(yè)態(tài)形式罷了，它沒有超出超市這整個(gè)行業(yè)對(duì)業(yè)態(tài)的劃分。目前中國的折扣店和超市并沒有本質(zhì)的不同，只不過就是比一些超市便宜，沒有建立起自己垂直的供應(yīng)體系，這是一個(gè)初級(jí)階段。

折扣店的出現(xiàn)沖擊了中國長達(dá)40年的傳統(tǒng)經(jīng)銷體系，由一級(jí)代理商、二級(jí)代理商分割市場(chǎng)的書面，由于折扣店的出現(xiàn)而趨于瓦解。區(qū)域分銷市場(chǎng)瓦解之后，什么樣的中間環(huán)節(jié)能夠出來替代它？去中間化，去批發(fā)化是一個(gè)偽命題。不可能一個(gè)工廠面對(duì)幾千家超市，而一個(gè)超市面對(duì)幾千加工廠。這是一種極其沒有效率的問題，必須有中間機(jī)構(gòu)。

批發(fā)業(yè)的崛起，中間流通組織的崛起，未來肯定是大趨勢(shì)，因?yàn)橹挥兄虚g流通組織的崛起，才能把制造商和零售商的成本降下來。

零售變革的第三個(gè)趨勢(shì)，是價(jià)值主導(dǎo)型超市。從日本的經(jīng)驗(yàn)看，折扣店只是占了日本超市市場(chǎng)的12%的市場(chǎng)份額。日本最龐大的市場(chǎng)是面向中產(chǎn)企業(yè)和老齡化、小家庭化的市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)是最具有價(jià)值的市場(chǎng)，也是日本盈利性最好，發(fā)展最為健全的市場(chǎng)。而折扣店和老齡化社會(huì)是背道而馳的。折扣店需要的是大包裝，精簡SKU，精簡服務(wù)。而老齡化、少子化是需要多品種少量，提升服務(wù)水平，做到多品種少量。在老齡化社會(huì)，折扣店沒有更大的發(fā)展?jié)摿?，它只是滿足低收入階層在貧富差距下的一些需要。

這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)，都存在的機(jī)會(huì)。成功全部來自于在一個(gè)細(xì)小的市場(chǎng)中做出的最正確的營銷策略。所以大家沒有必要去焦慮，只是我們現(xiàn)在不適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)。

給大家舉個(gè)日本超市LIFE的例子。LIFE食品超市1961年創(chuàng)立。目前在東京都及近畿地區(qū)開設(shè)了近280家門店、是日本規(guī)模最大的食品超市公司。截止到2022年2月，其銷售額高達(dá)7856億日元，大概350億人民幣左右。在店鋪的規(guī)模上，它的單店面積大概是在2500平方米左右，LIFE超市選擇了以食品和生活必需品為主，面積為2500平米的店鋪模式。在經(jīng)營策略上，注重“品質(zhì)上的競(jìng)爭”，旨在通過提高附加價(jià)值來獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

LIFE牛的地方是來自于它在通貨緊縮下的高毛利。作為一家生鮮超市，2023年綜合毛利達(dá)到31.3%，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們中國絕大多數(shù)超市，而且很穩(wěn)定的發(fā)展。其中，果蔬是29.6%，水產(chǎn)是32%，畜產(chǎn)是32%，日配品是26.3%，現(xiàn)場(chǎng)加工55%，生活關(guān)聯(lián)的是27.2%。服裝的毛利是40.1%。LIFE現(xiàn)在是日本中產(chǎn)階級(jí)最受歡迎的一家超市。

它的高毛利，來自于三個(gè)方面：一是大規(guī)模的自有品牌，其次是現(xiàn)場(chǎng)加工制作，現(xiàn)場(chǎng)加工制作有55%的毛利。第三是它的加工中心，LIFE的口號(hào)就是生鮮食品不加工就沒毛利，幾乎所有的商品都是通過加工，像菜、肉都是通過精加工、深加工，而且是店內(nèi)加工，它建立起了一整套商品深加工的體系。

LIFE之所以現(xiàn)在成為一個(gè)增長最快的超市，主要是來自于它長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略，也就是五個(gè)方面的投資，做到了“五位一體”的戰(zhàn)略，每隔五年，公司制定一個(gè)五年的經(jīng)營計(jì)劃。

第一是對(duì)人的投資，改善員工待遇，提升員工工資,對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，給店鋪放權(quán)]。然后進(jìn)行人事制度改革，加強(qiáng)對(duì)員工自我管理這方面的水平。

第二個(gè)是加大對(duì)商品的投資，主要是做好自有品牌，宣傳好自有品牌，賣好自有品牌。在當(dāng)下的零售業(yè)，自有品牌開發(fā)不是選擇題，是必選題。這點(diǎn)是歐洲到日本所有發(fā)展起來的零售業(yè)的一個(gè)共同的經(jīng)驗(yàn)。

第三個(gè)是要加大對(duì)店鋪的投資，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓顧客想買東西的這樣一個(gè)環(huán)境。LIFE這些年在賣場(chǎng)營銷當(dāng)中下了非常大的功夫，提升顧客的體驗(yàn)感。LIFE超市認(rèn)為性價(jià)比第一是好吃，第二是鮮度，第三是獨(dú)特性，然后再加上低價(jià)格。低價(jià)格并不是窮人的選擇，性價(jià)比是從富人到窮人的共同選擇。

第四和第五分別是建設(shè)加工中心和數(shù)字化投入。

當(dāng)前的零售業(yè)，企業(yè)做好戰(zhàn)略管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于做戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整。企業(yè)在這個(gè)時(shí)候要有定力，一定要做好把戰(zhàn)略管理作為最重要的一個(gè)方面，所以市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的第一就是選擇目標(biāo)市場(chǎng)，定好自己的位。

如果制定了市場(chǎng)細(xì)分化的戰(zhàn)略，圍繞這個(gè)戰(zhàn)略，才能演化出這些主題，像商品投資、人的投資等等。大家沒有必要對(duì)消費(fèi)下行產(chǎn)生更多的憂慮，這個(gè)行業(yè)馬上就要進(jìn)入到一個(gè)空前的內(nèi)卷時(shí)代，所有細(xì)分化市場(chǎng)都有對(duì)手。在內(nèi)卷之下，零售業(yè)才能進(jìn)入到一個(gè)重生的階段。