近期，由中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)與馮氏集團(tuán)利豐研究中心共同撰寫的《2021-2022年中國百貨零售業(yè)發(fā)展報(bào)告》（以下簡稱“報(bào)告”）正式發(fā)布。報(bào)告系統(tǒng)分析了當(dāng)前零售發(fā)展的總體現(xiàn)狀、主要特點(diǎn)、面臨問題、發(fā)展趨勢、政策建議等。

對(duì)于百貨業(yè)發(fā)展存在的問題，行業(yè)專家、企業(yè)經(jīng)營者、政府主管部門等，從各自角度都可以歸納出若干問題。報(bào)告從行業(yè)全局角度，選擇最為共性和基礎(chǔ)的問題進(jìn)行了分析。現(xiàn)將百貨零售業(yè)發(fā)展的五大問題摘錄如下。

 1 理念與時(shí)尚特質(zhì)不符

百貨業(yè)是時(shí)尚的行業(yè)，大型百貨商場是時(shí)尚引領(lǐng)者和消費(fèi)聚集地，是所在城市商業(yè)繁榮的代表，是高端品牌不可或缺的市場通道，有的百貨店更是所在城市的地標(biāo)建筑。經(jīng)營百貨，需要對(duì)時(shí)尚潮流有深入地把握，在此基礎(chǔ)上，才能選擇相匹配的商品和服務(wù)。

中國的零售業(yè)，在數(shù)字化應(yīng)用和體驗(yàn)上領(lǐng)先于國際同行，這也給行業(yè)一些錯(cuò)覺，認(rèn)為我們的零售業(yè)已領(lǐng)先世界。其實(shí)在很多方面，中國零售業(yè)仍有很多向國際同行學(xué)習(xí)的地方。對(duì)于百貨業(yè)態(tài)，形象展示、櫥窗設(shè)計(jì)、商品管理、顧客服務(wù)等方面，我們?nèi)杂星啡?。本質(zhì)上是很多百貨店仍以傳統(tǒng)理念指導(dǎo)經(jīng)營，缺乏對(duì)時(shí)尚的敏感性，更缺乏轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念的迫切性。經(jīng)營理念與消費(fèi)需求之間存在鴻溝，導(dǎo)致需求與供給錯(cuò)位。

傳統(tǒng)的思維，有的來自于現(xiàn)行體制，如有很多百貨是國有性質(zhì)，上級(jí)管理的思維就是傳統(tǒng)的，企業(yè)管理層變革意識(shí)和動(dòng)力不強(qiáng)。有的源于自身，查閱百貨上市公司的高管信息，70后的成員占比近40%，有極少數(shù)80后，其它多為60后。觀察發(fā)現(xiàn)，近期出現(xiàn)的一些時(shí)尚性強(qiáng)、經(jīng)營較好的百貨門店，一般都有一個(gè)共同點(diǎn)，即運(yùn)營團(tuán)隊(duì)年輕化。

當(dāng)前零售業(yè)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)代，也是品質(zhì)升級(jí)的時(shí)代，更是理念轉(zhuǎn)換的時(shí)代。新的理念和年輕的團(tuán)隊(duì)更能把握消費(fèi)需求變化，擁有更符合社會(huì)潮流的經(jīng)營理念，最大化提供與需求匹配的商品和服務(wù)。

 2 發(fā)展策略和方向不明

在零售業(yè)整體增長乏力、業(yè)績增長不佳的大背景下，單個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向在哪里，是每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的戰(zhàn)略選擇。

在發(fā)展方向上，是否還要堅(jiān)持做零售？我們看到部分零售商在發(fā)展方向上進(jìn)行轉(zhuǎn)型，有的轉(zhuǎn)型為新能源，有的轉(zhuǎn)型為辦公空間，有的介入數(shù)字支付領(lǐng)域，有的投資大健康，這些轉(zhuǎn)型或投資的效果還有待于進(jìn)一步觀察。

在戰(zhàn)略選擇上，是否堅(jiān)守百貨業(yè)態(tài)？有的提出購物中心化，但是以百貨的體量和物業(yè)條件，適合轉(zhuǎn)成購物中心的很少，實(shí)踐上看真正成功的案例并不多。調(diào)改的企業(yè)，大部分是嘗試做一些局部調(diào)整，如增加兒童業(yè)態(tài)、增加網(wǎng)紅店，堅(jiān)持了百貨的屬性和模式。

在戰(zhàn)術(shù)選擇上，還有一些問題，如是否要繼續(xù)開店？是否應(yīng)該加大數(shù)字化投入？是否應(yīng)該加大自營？這些在企業(yè)內(nèi)部都有一定分歧，有一些企業(yè)沒有形成明確的策略和目標(biāo)體系。

在商品經(jīng)營方面，百貨強(qiáng)于購物中心。雖然百貨業(yè)態(tài)也不完全掌控專柜或品牌的銷售、價(jià)格、庫存，但相比購物中心而言，其商品定位、品牌組合能力等仍然有明顯的優(yōu)勢。零售的本質(zhì)還是商品和服務(wù)，千變?nèi)f化，百貨業(yè)態(tài)中“貨”的本質(zhì)和能力不能再丟了。

 3 業(yè)績增長手段缺乏

在消費(fèi)總體疲軟、存量競爭激烈的情況下，大部分企業(yè)在面對(duì)疫情散點(diǎn)頻發(fā)導(dǎo)致的客流下降時(shí)，缺乏業(yè)績增長的手段。籠統(tǒng)來說，提升業(yè)績的選項(xiàng)有很多，但每一個(gè)選項(xiàng)都有不同的難點(diǎn)。

例如，新開店，既需要大量的投入，同時(shí)周邊消費(fèi)是否能支撐新店的業(yè)績也存在不確定性，經(jīng)營上存在風(fēng)險(xiǎn)；開發(fā)集合店，既需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，更需要品牌商的支持；增加體驗(yàn)業(yè)態(tài)，意味著可能在增加客流的同時(shí)，降低企業(yè)的租金或扣點(diǎn)收入；增加自營，面臨自有資金和專業(yè)能力不足等問題。

在全渠道方面，一些企業(yè)依托社群運(yùn)營、微信及小程序生態(tài)、直播等方式，取得了不錯(cuò)的增長。對(duì)于早期儲(chǔ)備線上線下融合能力的企業(yè)，疫情發(fā)生后，反應(yīng)速度很快，線上也發(fā)揮了較大作用，并且隨著業(yè)務(wù)量增加，資源和能力投入更加強(qiáng)化了這部分能力，持續(xù)的疫情影響使得部分企業(yè)獲得新的增長點(diǎn)。

也有很多百貨企業(yè)，雖然早期對(duì)線上線下融合有共識(shí)，但由于投入精力有限，重視程度不夠，數(shù)字化建設(shè)局限于內(nèi)部管理體系，因疫情影響臨時(shí)上線的平臺(tái)僅能滿足應(yīng)急之需，并不能支撐業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)需求，是否繼續(xù)投入也因策略不明難以決策。從整個(gè)行業(yè)角度來看，僅有少部分企業(yè)借助數(shù)字化和全渠道實(shí)現(xiàn)新增長。

線上零售無法像互聯(lián)網(wǎng)那樣，一個(gè)模式、一個(gè)創(chuàng)新就可能打開市場或扭轉(zhuǎn)不利局面。零售就是細(xì)節(jié)，靠的是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累和循序漸進(jìn)的改變。

 4 數(shù)字化突破難度大

數(shù)字化突破難，主要來自零售企業(yè)自身的阻礙。一是投入產(chǎn)出無法量化，難以決策。數(shù)字化是綜合系統(tǒng)，對(duì)于數(shù)字化程度難以量化和界定。數(shù)字化的成果不一定直接體現(xiàn)在銷售提升上，而是更多體現(xiàn)在隱形方面，如效率提升和滿足消費(fèi)需求變化。因此，企業(yè)難以就投入產(chǎn)出比進(jìn)行量化，難以評(píng)估，不易決策。

二是人才匱乏，組織架構(gòu)不適應(yīng)。這是大多數(shù)零售企業(yè)的現(xiàn)狀，數(shù)字化需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和人才，費(fèi)用也不菲，一般零售企業(yè)很難支付明顯高于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用，組織架構(gòu)也不適應(yīng)同一體系出現(xiàn)差異巨大的組織形式。

三是系統(tǒng)多，打通困難。零售企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)眾多，并且由不同的服務(wù)商提供，實(shí)現(xiàn)打通比較困難，不僅需要資金的投入，還需要協(xié)調(diào)各家配合。系統(tǒng)不打通，會(huì)員、庫存和營銷的協(xié)同效果就難以實(shí)現(xiàn)。

四是認(rèn)知差異，思想難統(tǒng)一。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是公司長期發(fā)展的關(guān)鍵和使命，需要公司上下思想同一，更是一把手工程，需要領(lǐng)導(dǎo)人充分重視、了解、參與，在內(nèi)部上下、外部關(guān)系達(dá)成共識(shí)的前提下，才有可能順利開展。

五是節(jié)點(diǎn)多，缺一不可。例如，基層員工的數(shù)字化突破，流程數(shù)字化了，會(huì)員數(shù)字化了，但是如果沒有一線員工的數(shù)字化，鏈條在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上就無法打通。

服務(wù)商難以快速全面響應(yīng)企業(yè)需求，也限制了數(shù)字化的順利推進(jìn)。企業(yè)對(duì)數(shù)字化的需求多、變化快、個(gè)性化強(qiáng)，服務(wù)商很難快速響應(yīng)，不能提供完全滿足這些需求的解決方案。有的大型企業(yè)自建團(tuán)隊(duì)自己開發(fā)，雖然能最大限度服務(wù)自身的個(gè)性化需求，但需要大量投資支撐，吞噬了有限的利潤空間。很多企業(yè)是通過打補(bǔ)丁的方式，即在原有系統(tǒng)上進(jìn)行補(bǔ)充對(duì)接開發(fā)，能夠基本滿足當(dāng)下的一些需求，問題是系統(tǒng)越來越復(fù)雜，梳理難度越來越大。

 5 商品力弱吸引力乏

百貨業(yè)態(tài)是品質(zhì)消費(fèi)的重要場所，相對(duì)于其他業(yè)態(tài)，對(duì)商品力要求更高，是其核心競爭力。經(jīng)營業(yè)績突出的百貨店，基本上都有很強(qiáng)的商品力，包括清晰的商品定位、差異化的商品組合、有競爭力的商品價(jià)格等，形成了較高的競爭壁壘。

大多數(shù)百貨店，依然處于同質(zhì)化競爭狀態(tài)，表現(xiàn)為經(jīng)營同質(zhì)化和商品同質(zhì)化。經(jīng)營同質(zhì)化體現(xiàn)在行業(yè)基本采用聯(lián)營為主，出租和部分自營結(jié)合的方式，聯(lián)營為主的模式下，商場的功能主要在招商，以及商品結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)上的搭配，對(duì)消費(fèi)者需求的把控不夠，選品能力不足。

一些自營為主的百貨零售企業(yè)近年來業(yè)績良好，對(duì)市場變化的敏感度較高，較好滿足了消費(fèi)者需求。但打造一個(gè)自營體系面臨很大挑戰(zhàn)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講短時(shí)間內(nèi)難以有所突破。挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在：資金占用多壓力大、缺少專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)、消費(fèi)者需求難以把握、公司現(xiàn)有體制限制等（表3-1）。

表3-1：百貨業(yè)樣本企業(yè)開展自采自營的難點(diǎn)

數(shù)據(jù)來源：中國百貨商業(yè)協(xié)會(huì)、馮氏集團(tuán)利豐研究中心問卷調(diào)查

商品同質(zhì)化是困擾百貨零售行業(yè)的老問題，同質(zhì)化的主要原因，一是優(yōu)質(zhì)品牌數(shù)量有限，且集中于一、二線市場，企業(yè)可選擇面小。二是網(wǎng)點(diǎn)總體過剩，新開商業(yè)體招商困難，很難招到與其他項(xiàng)目差異化的品牌或商品。

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