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 滄州市華北商廈有限公司總經理 胡玉華：

我們2023年的銷售和客流對比2022年都增長了30%左右。從我們的經營看，三線的百貨公司還是生機勃勃，這可能和我們的調整、向購物中心轉型也是相匹配的。因為除了我們的百貨，還有占比將近30%-40%的餐飲、娛樂、電影院等等，也是充分結合了百貨和購物中心的優勢，來打造現在這種商業。過去我們都說向購物中心學習，購物中心其實也在向百貨學習，他們也在細化各個品類的分層，讓顧客更好購買、更方便地購買。

就今天的話題如何應對線上分流問題？關于線上分流問題這是一個趨勢，我們實體零售現在能做的只有積極融合、積極順應消費趨勢，在這個過程中充分發揮線上線下各自的優勢。比如說我們利用線上的傳播和便利的功能，再結合線下的服務和體驗，這就是相結合，真正適應消費者的需求。

線下零售在線上業務如何戰略定位？我們想的是我們的戰略定位宗旨，我們的線上服務宗旨還是為了滿足顧客的需求，顧客需要我們做什么我們就做什么。超市是為顧客提供質優價廉的商品，包括配送服務。百貨是充分利用品牌資源、商品資源、導購服務資源，通過資源充分利用起來。沒有時間、沒有空間的限制，我們幾乎24小時都可以提供服務。我們跟顧客成為好友，在好友交流的過程中就產生交易。

 中央紅集團執行總裁 徐衛國：

哈爾濱中央紅集團起源于百貨，但是我們在商超、農業、綠色食品加工業做了深耕，打造的是一二三產融合發展的新模式。當前優秀零售企業的核心的特點是一致的，就是服務的深挖。面對現在線上的變化其實有很多深層次的問題需要考量，還是要搞清楚定位問題，顧客是誰，能給提供什么樣的服務？這一點很重要。后疫情時代的零售，借鑒日本專家的觀點，叫“第五消費時代”，有三個基本特征：低增長、老齡化、無欲望(躺平)。

這些變化都給我們很多啟示，靠什么吸引顧客、黏住顧客？線上的變化是不可逆的，只是在三年疫情中加快了這種變化，一旦顧客養成習慣之后對實體的打擊非常嚴重。其實現在細分析的話，線上的商品價格并不比實體低，而且部分商品的品質和百貨店是不同的，為什么大家還在買？可能是消費心理的作用。

實體一定還有春天，要在深耕上做到位。不管是區域性還是全國性的，要比拼在當地老百姓心目中的心智能達到什么程度。我們企業做百貨出身，也做商超，還有六千畝的有機農場，有綠色加工廠，以及一個新的業態“陽光農業超市”。

線上分流其實不重要，關鍵是在你所從事的行業和業態當中，是否真正了解到用戶的需求，真正深耕。如果把服務做精做細，生意一定會好。

 銀座集團股份有限公司常務副總經理 張連營：

零售業，包括百貨業的本質，一個是商品、一個是服務。而服務來自于最基層的一線員工。我們今年深度參與了中國百貨商業協會的“商業導購技能大賽”，在服務技能產生價值的路上，銀座會繼續堅持下去。線下的服務可能會更利于建立起我們與消費者之間的信任，更利于未來對我們老顧客的維護，讓我們老顧客帶來朋友，這一點是不一樣的。

現在整個零售業都比較難，這幾年我們做了一些探索。集團的各個業態面臨的線上競爭壓力比較大，這時候我們更需要做的是主動應變、要積極擁抱。

主動應變是線下的商業要堅持調改，這個難點表現在報表上。銀座集團三年戰略里面，滾動發展計劃大調門店基本上每年都堅持在12家左右。這個投入不僅僅是對門店的煥、對規劃動線的優化、對整個業態的優化，更重要的還是在于要適應線下消費者對于實體門店的需求，這個是必須要改變的。應變的另一方面是商品力。零售企業要對商品有極強控制力，買的能力過去因為時代的變化，企業掙了快錢，把買的能力放棄了，今天應該要拿回來，這是必須的。

積極擁抱是必須要適應線上已經成為我們生活不可分割部分的現實。我們對于管理人員這兩年核心打造的能力就是必須會用線上的工具，對于線上工具的邏輯必須得明白、必須會操作。第二是對線上的門店必須要像線下門店一樣去巡店。只有做到這兩點，才可能讓我們線下的實體減緩衰落的速度，并且拿回來一些份額，收獲一些增量。

 中興商業董事長 屈大勇：

有一些百貨之所以今天生存好的原因，是有三大優勢：一是區位優勢，地方好；二是規模優勢，單體店有一定規模，并且里加了一些其他業態；三是資源優勢，有成群結隊的效果。從單體店講，百貨和購物中心不可比，購物中心是房地產和資本的衍生品，背后是資本，是以錢生錢；百貨是以人生錢，勞動力生錢，靠一點一點積累現金流。

就整體來講，市場是逢多必少，據說今年四五百家的購物中心要誕生，商業體增多，單體店的生意一定少，單體店漸漸養不活了就開始倒閉了，倒閉以后市場又回到平衡了。這個就是過猶不及，所以要有一個平衡點。現在的商業太過剩了，百貨之所以能剩下，真的是勝者為王。有的小企業不具備規模優勢，不具備資源優勢，最重要的是得活下來，不同的百貨有不同的生存方式，這是至關重要的。

面對目前的百貨行業，一個是深耕，一個是轉型，你就可以堅持，這里面有兩句話：一是見微知著，從小的變化當中看到未來的發展。如果現在已經開始有虧損了，而且不具備規模、區位、資源等方面的優勢，必須得轉型。二是臻于至善，做得好的都是量的積累引起質的變化。中興百貨以多功能業態存在，本地放大。由最初的54000平擴大到15萬平，由15萬平再到2010年擴大到24萬平。疫情中我們不僅沒有虧損反而盈利，很大程度上就是一個定位。另外，布局、招商、內容有自己的節奏。怎么吸引人氣？我們的做法是“三引三來”：吸引年輕人來玩、吸引全家人來逛、吸引全省人來買。

跟購物中心不能硬碰硬。購物中心新，我們要變新；購物中心大，我們要變大；購物中心業態多，我們要變多。今天百貨人都是很驕傲自豪，我們是購物中心商品經營的老師，而且我們也是線上的老師。所以要堅定信心，執著前行。

 國芳集團董事、國芳百貨總經理 柳吉弟：

國芳集團25年來能夠在西地區引領市場，有幾個做得比較好的。一個是數字化轉型運營的能力。這幾年我們在工具和團隊的培養方面投入非常大，工具其實是相對簡單的，重點在團隊數字化能力的建設和培養方面，這幾年在終端花費的時間和精力比較多，也取得了一定成績。通過數字化運營做到會員的深度分析，同時深耕顧客的價值。我們做會員深度分析的目的就是為了提早洞察消費者的需求，從而賦能于品牌、員工，提升商品力。

聯營模式下的商品力也是我們重點提升的。我們會吸引品牌旗艦店、首店、明星到店，因為這背后代表著我們對商品力的集結能力，說明我們能否拿到限量款和明星款。所以百貨的聯營模式也是我們的核心競爭力，商品的集結能力和轉化力也是為我們會員賦能。

一個案例是波司登防曬服產品，我們通過數據的分析和洞察，去找能夠適合波司登防曬服背后更多的客人，并精準觸達。去年夏天我們店里波司登防曬服的銷量翻了三倍。通過數據化的運營能力，通過會員的深度挖掘，我們能夠深耕顧客價值，并且為顧客盡早提供一些需求，我們就做到了最大商品力的轉化。

我們希望通過百貨聯營的模式，能夠為員工、為品牌商賦能，通過這樣的賦能提高我們的商品力，再通過商品力轉化銷售能力，做到內循環。

 安徽省阜陽商廈董事長、總經理 張志鋒:

我們面對現實問題不少，消費降級，購買力分流，消費力不足，消費信心不足等等，但是在座的都生存下來了，有些還越來越好，這就是危機當中有機會。

當前深層次的問題有幾個，這是各種困難、毛病疊加的結果。一是大型商業沒有規劃。地方政府招商引資，擴大產業規模，房地產自建自留產業，造成現在百貨、專業店、專賣店、購物中心越來越大、越來越多，導致了現在銷售分流、購買力分流。二是產能過剩，內卷嚴重。線上低價傾銷、廠家直銷，價格戰越來越激烈。更重要的是現在管理成本越來越高，電費漲價，人力資源成本越來越高。

面臨這樣的現狀，建議國家要盡快出臺商業規劃條例，現在房地產已的問題，很大程度上是沒有規劃，盲目發展的結果。

面向未來要堅定信心，大家肯定要知道，當年WTO入市的時候，大家都說狼來了，中國的企業不但沒倒閉，還擴大規模了。1998年經濟危機的時候，說百貨倒閉，現在我看在座的規模越來越大，越來越好。說明盡管現在面臨很多困難，但只要堅定信心，未來依然可期。

現在要練好內功，做好轉型升級。一是調改升級，二是進行數字化改造。同時還要有好的體驗，讓年輕人來打卡。在服務方面，要從服務的外延向服務的內涵進行轉變，從服務的形式向服務的內容轉變，從服務的質量向服務的技能進行轉變。我們要發揮自己的優勢，誠信不可缺。誠信信譽好了，品牌信譽才能好，品牌信譽好了銷售才能好，才不至于落后這個時代。

 唐山市百貨大樓集團常務副總裁 解軍：

擁抱數字化確實對企業來說是一個挑戰。百貨行業發展到當下，應該說老百貨們做了先驅、做了引領、做了貢獻，同時在當下零售市場的競爭中，我們也做了一些犧牲，我們有被淘汰、被埋葬的現象發生，剩者為王下來的，也有未來的很多挑戰。

在數字化方面，我們較早上線了全面信息管理系統。在這個過程中，前端我們是受益的，后端因為當時的認知也好，或者對市場的判斷缺乏前瞻性，丟掉了一些機會。當下我們和同行之間的交流學習過程中，給自己建立了信心，在下一步的發展過程中把數字化和業務運營緊密結合起來，不斷為我們自己的企業賦能，為顧客、供應商提供更好的服務。

 和奕咨詢創始人 丁昀：

現在生存較好的企業，本質上是因為手中有先發優勢和空白市場。所謂先發優勢，指的是歷史上來說在這個地方先占據了消費者心智，獲得消費者的成本為零。同時空白市場意味著最開始這個地方沒有人搭建供應鏈，早先只有線下，現在有了線上線下。

線下的核心點，未來無外乎兩點：一是怎么守住？守住你的存量、你的城市核心客群，守住就是提升別人搶你的成本。二是做細分，原來做全客層，要細分，先革自己的命。我們每做一個調改的時候，每家企業都希望能獲得年輕人。但年輕人的獲得要從別人手里搶過來的，搶過來的不穩定，沒有三年的穩定期無法轉化成商品銷售。

 麥檬總經理 董俊：

現在百貨做的是精準的品類、精準的客群、精準的業態規劃。從改善購物體驗的角度來說，作為品牌方自身也在不斷尋找新的亮點、新的增長點，因為規模擴大有限，必須要做縱深向的運營和質量發展。從線下的購物體驗看，商品陳列的方式、店鋪顧客的動線設計都需要做大的改進。

    和百貨的同仁進行合作，同品類VIP的打通，同生活方式的品牌之間、業態之間品牌會員的打通，不是我們品牌方能做的，一定是平臺方協同運作的。如果能夠同品類、同生活方式的業態互相VIP打通，可以共同把客流池做大。

 飛書大消費行業解決方案負責人 傅強:

2023年有三個關鍵詞：一是創新，零售商都在以真正的客戶為中心，找到零售新的價值點，創新在實實在在發生。創新真正難的是在大規模之下，尤其是主營業務已經趨向穩定的時候，怎么能找到第二增長曲線，打破部門的邊界？創新落地往往難的不是說沒有目標，而是怎么把目標背后組織的協同關系搞好，讓這個目標真正清晰分解到每個一線員工去，把目標真正執行好，創新自然能落地。

二是人工智能，全行業、全社會對于人工智能有非常高的期待。對于零售服務業來說，AI重要的不只是幫助總部做賦能，更重要的是如何讓一線、讓基層員工把AI人工智能用好。這次AI革命是一次人機交互體驗的升級，以前很多系統的操作其實需要靠鼠標點擊，在大模型時代我們認為特別是面向零售服務業，很多場景可以動嘴完成。

三是全渠道經營，用好抖音的流量，是零售服務業繞不開的話題。在抖音里面經營，是廣告、內容、商品三位一體。如果品選得很好，這個品就會自帶廣告的屬性。所以大家覺得抖音競爭難，但這件事情絕對是難而有價值的。

抖音在過去的八年里面經歷了人才規模爆發式的增長，給組織管理、協同帶來特別多的挑戰，是我們的內部管理工具幫企業克服了這些挑戰。這就是飛書，它可以幫助零售服務的組織落地，更好地創新，賦能好抖音的全域營銷，也可以幫助我們更好落地AI。

 石基零售常務副總裁 唐天明：

企業老板們經常問我們的話題就是數字化給企業帶來什么價值？技術服務商要努力證明有價值。我認為數字化價值不是數字化服務商單獨可以做到的。很多老板都可能有一個誤區:數字化是一個手段。其實數字化可能既是目標又是手段。當純粹基于現有商業模式，就合規性降本提效輔助決策做數字化的時候，就是手段。

數字化又是目標，當我們企圖創造一個新的商業模式的時候，這時候數字化就個目標。包括過去線上多渠道、線上營銷等，也包括與抖音、紅書的結合。這時候零售商需要自己來回答這些數據化帶來什么價值，零售商需要有相應的運營團隊來實現價值。

從去年下半年到未來幾年，大部分企業將圍繞三個方面開展工作：一是做基于渠道融合的顧客運營；二是真正回歸商品，數字化幫助建品牌庫、進行品類管理、加強供應鏈……三是數據資產入表，包括厘清數據、確權、定價等工作。

關于Ai的建議，一是不要做大模型，燒不起這個錢；二是做跟自己業務緊密相關的垂直應用；三是不要創新，先做加持。

 商務部流通發展司副司長 趙濤：

當前核心還是市場發生了變化。我認為一是要找到自身的定位，回歸商業本質。二是提供更加豐富度的商品和服務選擇。三是為顧客提供更有溫度的服務。四是做好場景的改造和變化。政府工作講求“問需于民”，商業同樣道理，顧客到底需要什么商品和服務？什么樣的場景更能吸引顧客？可以通過大數據等手段進行深入分析挖掘。